Ana sayfa → Ekip Yönetimi

Performans OKR ile Ölçülür mü?

Yıl sonu. Ekranda bir tablo: %72 tamamlandı. Herkes tabloya bakıyor. Ve odadaki kimse bu sayının iyi mi kötü mü olduğunu bilmiyor.

Sertaç Yıldırım · 7 Eylül 2026 · 9 dk okuma

OKR aslında ne için icat edildi?

Tek işi var: herkesin aynı yöne bakmasını sağlamak. Şirket çeyrek başında “bu üç ay şunu önemsiyoruz” diyor; ekipler kendi işlerini o cümleye bağlıyor. Amaç, on ekibin on ayrı yöne kürek çekmesini engellemek.

Bunun için de iddialı hedef koymayı teşvik ediyor. Klasik tavsiye “%70 tutturmak iyidir” der; çünkü hep %100 tutturuyorsan hedefi düşük koymuşsundur.

Şimdi dikkat: bu sistem, başarısızlığın güvenli olması üzerine kurulu. Ve biz o güvenliği elimizle yok ediyoruz.

Prime bağladığın an ne oluyor

Diyelim ki OKR gerçekleşmesini prime bağladın. Ocak ayında hedefler yazılıyor. İçeriden gerçekte olan konuşma şu:

Bu konuşmada kimse kötü niyetli değil. İkisi de sisteme doğru cevap veriyor. Sen “tutturursan para var” dedin, onlar da tutturacakları hedefi seçti. Sonuç: tablo yeşil, şirket daha az iddialı iş yaptı.

Sahadan üç örnek

1. “Çözülen talep sayısı”

Bir destek ekibinde performans göstergesi “kapatılan talep sayısı” oldu. Üç ay sonra sayı %40 arttı; herkes memnun. Sonra biri talepleri okudu.

Eskiden tek bir talepte çözülen “kullanıcı giriş yapamıyor, ayrıca raporu da göremiyor” konusu artık iki ayrı talep olarak açılıp iki ayrı kapatılıyordu. Kimse yalan söylemedi, kimse tembellik etmedi. Sadece sayacın nasıl arttığı öğrenildi.

2. Story point’in şişmesi

Bir ekipte “velocity artsın” hedefi kondu. Altı ay sonra velocity gerçekten arttı: sprint başına 34 puandan 52 puana. Teslim edilen özellik sayısı ise aynı kaldı.

Sebep basit: eskiden 3 puan denen iş artık 5 puan deniyordu. Kimse anlaşıp yapmadı; puanlama toplantısında “bu biraz daha zor aslında” demek kolaylaştı, itiraz etmek zorlaştı. Story point bir tahmin birimidir; ona performans yüklediğin an tahmin olmaktan çıkar.

3. Herkesin %100 tutturduğu ekip

Bir çeyrek sonunda bir ekip bütün hedeflerini %100 tutturdu. İlk tepki tebrik etmekti. Sonra hedeflere baktım: üçü zaten devam eden işlerdi, biri o sırada neredeyse bitmişti.

Yani ekip kötü çalışmadı; hedefleri geriye dönük yazdı. Ve bunu yapmasının sebebi, bir önceki çeyrekte iddialı hedef koyup tutturamayan ekibin toplantıda azarlanmasıydı. Sistem ne öğretirse insanlar onu yapar.

Peki performans nasıl ölçülür?

“Ölçmeyelim” demiyorum — ölçmezsen değerlendirme sesi en çok çıkanı ödüllendirir, ki en kötüsü odur. Ama tek sayıya indirmek de çalışmıyor. Pratikte işe yarayan, üç kaynağı birlikte okumak:

İkinci sütuna dikkat: hiçbiri “kaç puan yaptı” sormuyor. Çünkü en değerli geliştiriciler çoğu zaman kendi puanları düşük olan kişiler oluyor — başkasının işini açtığı, tıkanmayı çözdüğü, altyapıyı ayakta tuttuğu için.

Ve en önemli kural: yıl boyunca yaz

Değerlendirmenin en zayıf halkası hafıza. Aralık ayında oturup yılı hatırlamaya çalışırsan aklına son iki ay gelir. Bu bir dürüstlük sorunu değil, insan beyninin çalışma şekli.

Çözüm sıkıcı ama işe yarıyor: her ay 10 dakika, ekipteki herkes için iki üç satır not. Ne yaptı, ne fark yarattı, nerede zorlandı. Aralıkta elinde 12 aylık gerçek kayıt olur ve konuşma “bana öyle geliyor ki” ile başlamaz.

OKR’yi tamamen mi bırakalım?

Hayır. Sadece işini yapsın, başkasının işini yapmasın:

Pratik bir ayrım kuralı: OKR ekibin, performans kişinin. OKR’yi ekip seviyesinde tut, bireysel hedef yazma. Bireysel olarak konuşulacak şey hedefin yüzdesi değil, kişinin o hedefe nasıl katkı verdiği.

Bir de şu “%72” meselesi

Başa dönelim. Tablodaki yüzde tek başına hiçbir şey söylemiyor, çünkü iki farklı hikâyeyi aynı sayıya sıkıştırıyor:

• Çok iddialı bir hedef konmuş, ekip zorlanmış, %72 harika.
• Rahat bir hedef konmuş, çeyreğin ortasında öncelik değişmiş, %72 kötü.

Bu yüzden her OKR kapanışında yüzdeden önce sorulacak soru şu: “Bu çeyrek ne öğrendik?” Cevabı olmayan bir OKR turu, sadece tablo doldurmuştur.

Kontrol listesi

Sonuç

OKR performans ölçmez; şirketin neye önem verdiğini söyler. Bunu bir cetvele çevirdiğinde iki şeyi birden kaybediyorsun: hedefler küçülüyor ve değerlendirme güvenilmez oluyor.

Performans zaten tek bir sayıya sığmıyor. Sığdırmaya çalıştığın her seferinde ekip o sayıyı nasıl büyüteceğini öğreniyor — ve genelde senden hızlı öğreniyor.